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May 18, 2025 04:36 AM

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让金融机构高层领导拥有对IT的掌控感

原创苏文力

看懂经济

2025年05月15日 18:18

北京

作者|苏文力

看懂经济专栏作家，曾供职于阳光保险、中国工商银行

与一家银行的董事长就IT管理进行了较为深入的探讨。领导对行里IT工作寄语了极大的期望，可总感觉无法有效掌控，存在太多的不确定性。这让我意识到，IT管理者与高层领导之间，太需要强化信息交互了。

高层领导需要更有效的掌控IT工作

多年来，IT管理者对于工作中所涉及到的专业内容，一般不会向高层领导过多解释。而领导只是布置大致的任务目标，知道被安排实现，也就不多过问了，放手交给IT部门去做。任务完成结果也基本符合预期。

如今的金融机构完全离不开IT的支持。所投入的资源大幅增加，得到的回报却并不十分明显。当后勤装备在战争中的作用越来越大时，最高指挥官为了取得胜利，肯定会对此投入更多的关注，寻求更多的确定性。

IT在市场竞争中的重要作用，自然也会引发高层领导的高度关注。这将极大的推动IT工作的进步。一是可以更好的将企业的整体战略与IT规划目标紧密结合在一起。确保针对IT的投资和建设，聚焦于支持企业的长期发展。

二是能强化风险管理，保障业务连续性。形成完善的风险管理体系，严格的安全策略和流程，以及数据保护和合规性安排。建立起严密的灾难恢复和业务连续性计划。面对突发事件时，能够快速恢复业务运营，减少损失。

三是可以优化资源配置。IT资源包括硬件、软件、方法和人才等，已成为金融企业的重要资产。高层领导通过更合理的向IT增加投入，有效扩大IT资源。同时可以将有限的IT资源，优先分配到业务发展最需要的地方。

四是促进企业创新与转型。人工智能、大数据等新兴技术不断为金融行业带来创新机遇。高层领导的介入，可以敦促IT部门积极探索和应用这些新技术，推动金融产品和服务的创新，促进业务发展。

五是提升IT与各业务部门间的协同效率。有助于打破部门之间的壁垒，促进IT与业务间的深度融合。当IT能够更好地理解业务需求并及时响应时，企业的创新发展和运营效率将大幅提升。

遗憾的是很多IT管理者没有意识到这一变化。仍然延续过去的习惯做法，有意无意的将IT工作画地为牢，未能主动配合高层领导更有效的掌控IT工作。甚至认为领导的介入，是对自己工作的干涉。

某种程度上这是"技术傲慢"的心理。错误的认为IT领域的专业性强，存在大量技术术语和复杂概念，高层领导普遍为业务出身，向他们解释清楚复杂的IT逻辑，实在太费劲，不如省省。

其次是IT管理者更倾向于工程思维，专注于技术细节和项目执行。对高层领导所关心的业务战略推进，理解有限，也没有太多兴趣。担心就此跟领导做深入探讨，会暴露自己战略认知上的短板。

IT管理者需要处理大量日常技术和项目问题，精力大多消耗在团队管理、技术难题解决和与业务部门交涉上。跟高层领导汇报，需要做细致的准备，精神压力大。只要领导不招呼，就不给自己找事了。

这种自我封闭的局面，隐含着独占专业信息的权力。IT方面可以更自主地决定技术方案和项目执行方式，不受高层过多的干预，能按照自己的专业判断快速推进工作。有更多自由去探索新技术和创新解决方案。

可若继续这一局面，危害就会逐渐显现出来。由于高层领导缺乏对IT工作的了解，在战略决策中考虑IT因素不够充分，很可能导致IT规划与业务战略脱节。当发现时，或许已经造成了不必要的损失。

再就是领导可能无法更好的分配资源，包括分配给IT的资源，以及将IT资源分配给各个业务条线。资源分配不合理不仅造成浪费，还会影响IT核心基础资产的积累、重点工程项目的推进和核心系统的稳定。

这将导致高层领导心里越来越不踏实，对IT团队的能力产生质疑。IT部门得不到充分理解和信任，在企业中难以获得应有的地位。经常被迫接受紧急任务，不仅质量无法保证，还极大的打击团队士气。

曾经的经验教训

我是程序员出身，一开始对于所涉及的专业事项很自负。随着职务的提升，接触高层领导的机会多了起来，逐渐领悟到许多事情不能仅靠IT专业自己做。领导的参与和支持，往往会事半功倍。

作为一名IT管理者，要让领导清楚我们在忙活什么，会做出什么结果。为此努力倾听领导的目标要求，据此安排相应的工作计划。可跟领导之间总存在不合拍的状况，也不知道问题之所在。

直到我跳槽来到一家保险集团公司，分管IT方面工作时，才逐渐找到了其中的原因。有天，产险子公司的老大急匆匆的来到我办公室。讲他最近下基层，发现IT系统很耽误事，必须尽快彻底解决。

第一时间的反应是赶紧让对方放心。其实前期我们就掌握了这一情况，已安排了系统升级换代工程，应该很快就会见效。赶紧向他报告相应的计划安排。可他离开的时候，脸上却看不到满意的表情。

系统升级工作完成的很顺利。所有前期发现的问题都有了比较好的解决。自以为这事情处理的挺到位。过了几年，集团成立大后台板块，这位领导牵头负责，我当副手。在做板块三年规划时，他提起了那次交流。

当时他特别想跟我把IT助力业务发展的事情聊透。虽然得知了我们的解决方案和计划，但心里依然不踏实。不清楚我们究竟会做成什么样，能否达到其要求，如何能保证计划的有效实施等。担心最终结果并非其所期待。

虽然其尝试更深入的探讨，但每次起个头，都被我简单带过，似乎并不愿做太多解释。离开时感觉没达到来的目的。虽然我们IT团队按计划解决了他所反映的问题，但仍有许多方面没做到位。原因就是相互的沟通不够充分。

觉着我们IT像一黑盒子，让人看不清楚，还不能碰。作为领导只能被动在一旁，等待接受最后的结果。无法提前做出干预，不知道得到是惊喜还是惊吓，严重影响其进行业务部署的信心。

这次经过前期的工作，他对于我们板块的数字化转型规划，在业务方面该做什么，怎么做，以及如何评价，心里已经比较有底了。可当考虑到这些都需要依赖IT时，就没了把握。希望得到我的帮助。

这对我触动很大。显然我忽视了其对IT掌控的需要，错误的认为交给我们就行了，造成双方的不合拍。解决的方法就是要加大沟通的力度，减少信息不对称。确保领导对IT工作有更多的了解，能够给予更多的指导。

为此在编写IT整体架构设想、工程实施计划方案时，将领导设定为第一读者，确保其能搞明白。安排时间向其汇报，着重探讨总体目标、具体做法逻辑、阶段性成果和衡量标准。发现并扫清了许多双方认识上不一致的地方。

作为一把手领导，他投入了大量的时间精力，参与到整个IT的决策和实施过程之中。帮助我们对于业务的想法有了更清晰的了解，所设计的方案更有针对性和可行性。终于看到他漏出满意的表情：“这下算是心里有点数了”。

接下来得到了他的充分信任，放手让我们去做，自己则紧盯我们提供的各种数据指标和时间进度的变化。当发生进展延迟，特别是与业务协作不畅时，则积极干预协调。整个进程基本没出现不必要的反复。

板块的数字化转型工作进展非常顺利，成为整个集团的亮点。年底得到老板的称赞，取得了比较好的考核成绩。这让我认识到，只要重视并注重方法，与领导合拍并不难，且会带来丰厚的回报。

共同消除信息不对称

IT管理者必须转变思想，意识到让领导能够了解和掌控IT工作，感受到更多的确定性，是自己工作的重要组成部分。多从企业整体管理的视角看问题，走出封闭的专业局限，将更多的精力投入到与高层领导的关系管理上。

要保持开放的心态，倾听领导的想法。耐心用领导听得懂的语言，向领导解释说明。不要想着说服领导，而是要与领导一起减少相互间的信息不对称。不要觉着领导烦，而要庆幸能得到领导的关注和帮助。

当领导对IT的庞大体系有了更多了解，会更加尊重IT专业。领导有足够的智慧用人所长。不会因掌握了一些IT方面的知识信息，就自作主张做决定。IT管理者的专业权威并不会受损，反而会增加。

一般领导给出的目标任务，会有一定的弹性。目标方向相对比较明确，但具体内容要在收集到更多信息后，才能逐渐清晰起来。加之语言表述的二义性，以及IT人员缺乏业务背景知识，很容易出现相互理解上的偏差。

若这时对领导说：“明白了，您放心吧，保证完成任务！”貌似态度很好，可领导并不会因此感到安心。其知道彼此仍存在信息不对称，心里也会嘀咕。很可能认为你在用轻飘飘的语言搪塞，反而更加担心。

一定要向领导反馈您所理解的目标内容，对任务重要性的理解，给出大致的做法安排和时间计划，以及最终可衡量的交付物。诚恳的征求领导意见，耐心对领导的疑问做出解释。针对领导的指示做出调整，再请领导确认。

不要尝试隐瞒真相，那只会让事情变复杂。把真实情况和想法，以及可能的选项，尽可能展现在领导面前。同时为领导在后续工作中的跟踪、评价和督导提供便利。真实透明会让领导拥有更多掌控感。

高层领导在与IT方面交流时，不要觉着自己是外行，担心一时半会搞不懂IT专业的概念逻辑，而选择回避。其实涉及的大多数专业知识并不高深，搞懂这些对后续的管理帮助会非常大，下决心就能搞明白。

不用过于关注其中的专业细节，而要注重理解把握整体概念逻辑。着眼把握全局，避免遗漏重要的方面，照顾到各方面之间的关系。结合公司战略和重点工作，做出恰当的取舍平衡，从而发挥出领导的关键作用。

有些局部长期得不到解决的问题，往往是背后的IT体系存在短板所致。不能仅就事论事与IT探讨具体问题的解决，更要从IT治理和IT架构方面等更高层面寻找问题的根源，采取更恰当的行动。

比如发现项目总延期，看上去是IT开发能力不足的原因。很可能是现有IT系统的架构过于陈旧，不适应数字化时代敏捷开发要求所致。导致大量开发项目要在底层架构上打补丁，工作量加大，还留下安全生产的隐患。

IT部门也知道调整系统架构的重要性，但由于要消耗大量开发资源，担心会影响一些重点业务创新项目的开发上线，只好一拖再拖。当领导掌握到这一情况，就可以权衡利弊，做出最优选择。

一开始交流时，新概念多一些，令人头疼。可以先从出现频率高的学起，慢慢扩大范围，有了一定的积累，就轻松了。遇到听不太懂，或理解上有些似是而非时，千万不要轻易放过。一定要继续追问下去，让对方解释清楚。

听不明白不是您的问题，而是对方没有针对您的情况，给出更有效的讲解。只要想搞明白，对方就一定有办法让您明白。否则就证明对方水平低。您的提问还有另外的好处，能够迫使对方深入思考，很可能会产生意想不到的新发现。

高层领导仅关注预算与结果的粗放式管理模式，正在成为过去。如今已演变为对技术路径、实施细节和过程管控的深度介入。IT管理者有责任主动帮助领导完成这一转变，从而实现IT与业务的深度融合，帮助企业迈上新台阶。

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24、数字时代，我竟然在用纸条来传递机构与系统之间的信息

25、

与客户站在一起、从业务目标出发、保持正确交流姿态：银行IT与业务讨论需求之三原则

26、如何“管“好银行IT开发人员？

27、金融机构IT工程师该怎样拥有精彩的职业生涯

五、领导力与制度建设

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44、将金融网点变成社交场所，一家保险公司的实践

七、其他

50、银行做金融科技公司，或许那不是你的菜

51、留给中小银行和保险公司的时间不多了~

52、金融产品创新管理的前世今生

53、高科技武装下的银行网点能带来什么价值？

54、金融IT应小心陷入单纯追求技术目标的误区

55、金融机构如何应对疫情带来的线上化升级挑战？

56、那年，宇宙行主导了中国支付领域首次重大变革

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85、金融IT都忙死了，如何解套？

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