password
Created time
Jul 16, 2023 02:53 PM
type
status
date
slug
summary
tags
category
icon
数字化转型需要区别于KPI的一种新的考核模式。OKR从各方面来看比较符合数字化转型的需要。下面具体来介绍一下OKR。
OKR不是银弹，不能解决所有的管理问题。他仅仅是一个管理工具可以用来激励团队提升效率和朝着远大目标进步。
一、什么是OKR
OKR是个人、团队或组织用来管理目标设定可度量的措施并跟踪的框架。OKR有目标和关键结果组成，目标是个人、团队或组织希望实现的内容，需要排好优先级，选择3-5个；关键结果是为了实现目标需要采取的具体的可度量的举措。
OKR的特点：
聚焦：每个人的主要目标3-5个，聚焦于这些目标以及实现目标的措施。每个人都知道在某个阶段要去做什么。
敏捷：OKR鼓励创新，鼓励组织围绕目标去协同，以及响应变化从而实现业务价值。
对齐：在上下级以及不同团队之间通过信息共享的形式对共同的目标进行对齐。而且有专门的对齐会来确保协同。
进取：OKR的目标设定，不是日常工作就能达到的，而是要跳一跳，努力一下才能达到的。所以Google才会说是moonshot Objective。
透明：OKR在组织里是透明的，上下左右，都能清楚的知道关联方的目标和实现这些目标的关键步骤 。
二、为什么用OKR？
OKR与数字化转型非常匹配。
数字化转型的特点包括：
- 业务和技术目标要一致，不能两张皮；
- 能够敏捷的实现业务价值，应对市场变化；
- 这个概念目前还有点抽象，跟实际匹配有个过程；
- 需要人的创新性，协同性。
以上这些特点决定了KPI无法满足。
OKR的价值目标导向、对齐、透明的特点与数字化转型比较匹配。
Google为什么用OKR？
Studies have shown that committing to a goal can help improve employee performance. But more specifically, research reveals that setting challenging and specific goals can further enhance employee engagement in attaining those goals.
三、OKR与KPI什么区别
- 目标属性不同
OKR的目标更加挑战性和前瞻性，注重远大目标和理想追求。而KPI的目标更加具体和现实，注重相对短期、可以计量的结果。
- 考核属性不同
OKR强调定性目标达成和进步，可以有较高的失败容忍度（比如建议目标完成度70%比较好）。KPI强调定量指标完成结果，失败意味着绩效考核不达标。
- 设置方式不同
OKR通常自上而下和自下而上，团队成员有更多主动性。KPI通常由高层下达,员工执行性较强。
- 透明程度不同
OKR强调公开透明,充分沟通。KPI部分指标可能更加内部化,只在相关部门之间共享。
三、OKR不是万能解药，尤其使用范围
OKR不是万能解药，很多企业做OKR失败了，Spotify在公司层面继续运行OKR，但是在员工层面他们也放弃了OKR。OKR的执行是要看企业的阶段和数字化的要求。
为什么Spotify放弃员工层面的OKR？
OKR 在公司级别运行良好，它们非常适合可视化共同目标和结果，并使每个人都朝着同一方向前进。但是公司发展特别快，公司的目标经常变化，整体的调整，再到员工层面调整带来三个问题。
- Individual OKRs slowed us down without adding value.
- OKRs are about the how. Our focus is on the why.在快速发展阶段，Spotify更关注为什么要做，而不是怎么做。
- Shit in, shit out.因为快速变化，所以在OKR中很多信息已经过时了，所以再去对齐，复盘也就无意义了。
OKR需要有以下要素做为基础：
有良好的实施环境，主要是思想意识要统一，要开放进取，拥抱变化。
高层管理者的共同参与，需要高层亲自参与，亲自写，而且这项工作是个长期工作。
与日常工作紧密结合，因为OKR执行，需要制定、对齐、跟进、复盘，因此这个绩效工具需要跟工作紧密结合。
便捷高效的支撑工具，因为涉及协同、权限、透明，所以有工具支持会大大提高成功率。
四、如何开展OKR
统一思想
OKR需要公司或者组织的一把手推行，要求参与的人统一思想。
制定好目标
- 激进且长远，年度不需要都完成，完成70%就比较好。不要产品性能，而是产品性能提升至业内领先。
- 透明且对齐，个人与leader对齐、跨部门、团队对齐。
- 高优先级，不可书写常规性质的业务内容；重点领域有超常投入；追踪行业动态发掘新商机，不是按计划完成行业研究月报。
- 内容明确，如：变革绩效管理模式，增强区分度，而不是绩效管理，不要单一名词。
制定好KR
- KR必须是符合SMART原则。
- KR的集合一定O。
做好对齐、跟踪和复盘
- 对齐：围绕一号位OKR跟进进展和讨论，让团队始终聚焦在最重要的事情上。
- 跟进：分析存在的困难、风险，提出解决方案；确定后续执行计划。
- 复盘：回顾OKR目标;分析达成程度;总结成功或失败原因;汲取经验为下一阶段OKR制定提供参考。
reWORK: OKRs at a glance:
- Objectives are ambitious and may feel somewhat uncomfortable
- Key results are measurable and should be easy to grade with a number (Google uses a scale of 0 – 1.0)
- OKRs are public so that everyone in the organization can see what others are working on
- The “sweet spot” for an OKR grade is 60% – 70%; if someone consistently fully attains their objectives, their OKRs aren’t ambitious enough and they need to think bigger
- Low grades should be viewed as data to help refine the next OKRs
- OKRs are not synonymous with employee evaluations
- OKRs are not a shared to-do list
五、OKR的历史
MBO（Management by Objectives）
MBO主要原则是:
- 明确定义和同意员工和管理者/主管的目标可以提高组织的绩效。
- 该过程涉及5个步骤:审查组织目标,设置员工目标,监控进展,评估,奖励。
- 员工参与目标设定和行动计划可以提高员工的参与度和动机。
上述的内容在20世纪50年代这是前所未有的。然而,MBO有一些弱点:
- 设置特定的目标如产量指标会导致员工不惜一切代价达到这些目标,包括采取缩水做法导致质量差。
- 目标常常忽视了员工的主观性。
- 动机部分往往难以捉摸,因为公司的目标不一定与其员工的目标自动对齐。
安迪-格罗夫和OKR
作为Intel的CEO,安迪-格鲁夫从彼得-德鲁克那里获取了MBO的理念,并通过关键结果的概念对其进行了升级。这个改进想法既简单又明智。关键结果的作用是衡量和促进目标的实现。因此减少了主观性并预防了捷径。通过OKR,目标具备了确保团队朝着正确方向前进并能准确测量结果的指标。
GOOGLE 与 OKR
“OKRs have helped lead us to 10x growth, many times over. They've helped make our crazily bold mission of "organizing the world's information" perhaps even achievable. They've kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most."
Larry Page, CEO of Alphabet and co-founder of Google.
